Ridisegno dell’organizzazione e dei processi di Customer Service in Sodalis Group
Incrementare il valore del Customer Service nella performance di servizio del Gruppo Sodalis
Il Gruppo Sodalis è una realtà italiana attiva nei settori Personal & Home Care, Consumer Beauty e Pharma Health & Beauty, con una presenza consolidata in Europa, America Latina e Stati Uniti, e distribuzione in 48 paesi. Il fatturato si attesta ad 1 miliardo €.
In seguito ad un periodo di grande espansione, legato alla crescita organica ed alle numerose acquisizioni, Il Gruppo ha coinvolto Asset per rivedere l’organizzazione del Customer Service, i processi sottostanti e i sistemi informativi a supporto.
Mappatura del processo Order To Cash
Per comprendere a pieno le peculiarità del business e formulare un’ adeguata mappatura dell’ attuale processo Order-to-Cash, l’approccio Asset ha previsto:
- Interviste direzionali
- Affiancamento alle persone operative
- Mappatura delle attività, flussi di processo
- Stesura matrice RACI
- Estrazione e analisi dati: il forte approccio analitico e quantitativo ha consentito di
- cogliere l’elevata complessità e varietà all’interno dell’organizzazione da molteplici prospettive (mercati, canali, prodotti, brand, tipologie di ordini, ruoli delle persone, ecc.)
- far emergere relazioni tra variabili e trend non espliciti
- Analisi dei carichi di lavoro del personale operativo, al fine di valutarne il bilanciamento durante i diversi periodi temporali (giornaliero, settimanale, stagionale)
- Mappatura degli strumenti IT utilizzati
- Sondaggio per valutare la soddisfazione dei clienti del CS interni all’organizzazione (forza vendita): ha consentito la misurazione (una tantum e nel tempo) del livello di gradimento verso il CS sui diversi punti di contatto, ed evidenzia gli elementi di criticità.
Ridisegno dell’organizzazione di Customer Service
Dal punto di vista organizzativo si sono valutati diversi fattori di progettazione, tra cui: comunanza della tipologia di attività svolte, delle caratteristiche peculiari delle attività, delle figure di interazione esterne ed interne, e delle tempistiche di evasione delle attività (sincrone vs asincrone).
Premettendo che, la struttura del Customer Service è di supporto al processo di vendita e di conseguenza deve rispecchiare prima di tutto la struttura commerciale, l’organizzazione si è evoluta da un lato sviluppando una maggiore integrazione orizzontale, aumentando la quota parte di mercati/canali omogenei seguiti da un team, dall’altro aumentando il perimetro delle attività di competenza, con ogni team avente responsabilità sull’intero processo order to delivery (end-to-end).
Ridisegno dei processi di Customer Service
Le attività asincrone rispetto al processo di evasione degli ordini (contenziosi logistici, resi, ecc.) sono state affidate al reparto di logistica di magazzino.
Dal punto di vista degli strumenti IT, è stato introdotto un software di ticketing management, che ha ridotto enormemente l’effort operativo per la gestione delle email (conversione automatica delle email in ticket, consolidamento conversazioni, classificazione e prioritizzazione, automazione di alcuni processi), consentendo inoltre una precisa tracciabilità delle attività, con monitoraggio e reportistica in tempo reale.
I processi sono stati inoltre ridisegnati per rispecchiare la nuova struttura organizzativa, ed al fine di ridurre le tempistiche di evasione dell’ordine.
Accompagnamento nell’implementazione del nuovo modello operativo
L’azienda è stata supportata nella definizione della strategia di implementazione del nuovo assetto, e dei nuovi processi.
Durante l’introduzione delle novità definite si è infine effettuato un periodo di affiancamento (quality assurance), sfruttato inoltre per la redazione del manuale operativo dei processi, utile per il trasferimento del know-how e la gestione omogenea delle attività (utilizzo delle best practice).
